Csoportvezető fejlesztés

A csoportvezetőket vezetik a dolgozók és nem fordítva? Sajnos a legtöbbször így van, mivel ez a vezetői szint gyakran úgy lesz vezető, hogy a legjobb munkást jelölik ki erre a munkakörre. A vezetés számukra egy teljesen új szituáció, mert

  • nem akarnak/tudnak konfrontálódni a korábbi kollégákkal – még (ne adj' isten) a hétvégi közös baráti összejövetelen felemlegetnék,
  • inkább magukra vállalanak feladatokat, de nem delegálnak – végre újra a régi szerepükben lehetnek, amiben ráadásul jók is voltak,
  • nem képviselik a vállalat érdekeit a dolgozókkal szemben - afféle "szakszervezeti bizalmi"-ként kényelmesebben érzik magukat,
  • nem értik a velük szembeni elvárásokat/szerepüket – a "minden a ti feladatok" / "oldd meg" általánossága nem ad elég támpontot számukra,
  • nincs vezetői tapasztalatuk és ritka, hogy korábban vezető-fejlesztési folyamatban vehettek volna részt,
  • a képzésüknek nincs közvetlen hatása az üzleti eredményekre - pl: "a képzésen jól éreztük magunkat", "jobban megismertük egymást".

A szükséges vállalati változtatások csak sokkal lassabban és csak magasabb költségek mellett kivitelezhetőek eredményes csoportvezetők és az ő támogatásuk nélkül. Ha nem sikerül fejleszteni a csoportvezetőket, akkor elveszítünk egy jó munkást és cserébe esetleg kapunk egy rossz vezetőt.


Valódi viselkedésváltozás programunk és tipikus eredményei:

A napi munkaleterheltség mellett kell időt és erőforrást szánni a csoportvezetők fejlesztésére. Ennek támogatására egy olyan tanulási és kísérleti környezetet fejlesztettünk ki, amely lehetőséget nyújt a gyakorlásra és a vállalati célok elérésére, valamint a személyes siker megélésére. Tapasztalataink szerint az öt-hat napos ráfordítás nyolc-tíz hetes periódusban meghozza a fenntartható változást, azaz a tényleges változást a csoportvezetők viselkedésében. A fenti időkeretben és sok esetben a gyárban zajló programunk tipikus eredményei:

  • a területük mutatókban mérve eredményesebben, átláthatóbban működik,
  • felvállalják a vezetői szerepet és azt képviselik is – beleértve, hogy önmagukat mélyebben megismerik,
  • gyakorlatot szereznek a "Go&see" megközelítésben és a PDCA folyamat alkalmazásában,
  • képesekké válnak eredményes konfrontációra a megszegett szabályokkal és ígéretekkel,
  • hatékonyan delegálnak – ezzel önmaguknak időt szabadítanak fel,
  • eredményesebbek a problémamegoldásban – a napi zavarokat könnyebben elhárítják,
  • elkötelezetté válnak a folyamatok folyamatos fejlesztésében,
  • könnyebben építenek csapatot és fejlesztik a csapatmunkát,
  • növekszik a lojalitásuk a vállalat irányába.

A résztvevők és vezetőik visszajelzései azt mutatják, hogy (a teljesen személyre szabott tartalmon túl) a folyamat fő erősségei a következőek: 

  • letisztult szerep meghatározás a csoportvezetők "nyelvén",
  • akciótanulási megközelítés: a sok modell helyett a résztvevők a saját esetükön dolgoznak, ezen keresztül jutnak el új ismeretekhez és készségek,
  • támogatás a menedzsment részéről, azzal a lehetőséggel, hogy kérdéseket nyíltan tegyenek fel és direkt módon irányítsák a résztvevőket mint erőforrást a programban (feedback, mentoring),
  • a peer learning során a munkatársak együtt és egymástól tanulnak,
  • a szakaszok között a résztvevők közvetlenül dolgoznak a napi munkájukhoz kapcsolódó házi feladatukon – a feladatokat a személyes fejlődési céljuk alapján jelöljük ki,
  • a "húzó" hatást a záró mini workshop adja meg, ahol a résztvevők prezentálják a házi feladatuk eredményét és következtetéseiket a vállalati menedzsment tagjainak jelenlétében.

 






Felvállalt vezetői felelősség


További információ:


Döncző Zoltán
06-30/237-5055

Kosztolányi István
06-30/280-9389