ICG - HU

1. A költségek jelentősége – mint sikertényező – csökken

Valódi szanálási helyzetektől eltekintve (amikor a vállalat egy részét rövidtávon fel kell áldozni, hogy a többi életképessé váljon), a merev „elvonó toll politikája” a legtöbb esetben keveset hoz a konyhára, mert a felhasznált erőforrások egyszerű csökkentésével nem küszöböljük ki a deficiteket, amelyek a hiányzó piaci alkalmazkodásból vagy a szervezet belső együttműködésének hiányából fakadnak. Ellenkezőleg: a szállítási idők, határidőtartás, termékminőség és kompetens ügyfélkezelés attól nem javulnak, ha a költségeket csökkentik és a dolgozók rettegnek a munkahelyükért. Ha a vállalaton belül az általános bizonytalanság terjed el („csak most ne hibázzak”), a dolgozók cselekvésképtelenné válnak és egyre inkább bürokratikus viselkedést vesznek fel. A vállalati teljesítmény romlani kezd, ahelyett, hogy rugalmasabb, gyorsabb, innovatívabb lenne, hiszen a szervezetet nemcsak fizikailag, hanem mentálisan is kiéheztetik.

2. A nehéz idők alkalmasak a korrekciók végrehajtására

A nehéz piaci körülményeknek a rövidtávon megoldandó gazdasági problémák mellett pozitív mellékhatásuk is van: a vezetőkben és dolgozókban tudatosul, hogy szükség van a szervezeten belül javításokra. Míg konjunktúra idején mindenki azzal van elfoglalva, hogy a túlcsorduló napi üzletvitelt a lehető legjobban lebonyolítsa és a rendszerfejlesztés a túlterheltség miatt egyszerűen nem élvez prioritást, addig a rendelésállomány csökkenése kiváltja, hogy a meglévő üzleti folyamatok gyenge pontjait kritikus szemüvegen keresztül nézzük. Azaz a szervezet belső dinamikája ilyenkor hirtelen megnő és a menedzsmentnek csak azon kell elgondolkodnia, hogyan lehet ezeket az energiákat hatékonyan használni.

3. A bevonás ereje hegyeket mozgat meg

Amikor nehéz gazdasági keretfeltételek uralkodnak a felső vezetés két hibát szokott elkövetni: egyrészt a gyors siker érdekében kizárólag rövidtávon mérhető programokra építenek, amelyek a már bevált (máskor is így csináltuk) módszerek mentén orientálódnak, mindent egységesen kezelve, másrészt a gyorsaság érdekében csak egy szűk kör dolgozik a szükséges változásokon és ezzel gyakran kritikusra lassítják a folyamatot a végrehajtás során, mert a bevonás hiánya miatt csak értetlenkedést, dühöt és ellenállást váltanak ki a hirtelen előhozott radikális javaslatokkal. Ráadásul a papíron még oly világosan és logikusan levezetett fejlesztési potenciálokat hirtelen nem lehet a hektikus napi ügymenetben varázsütésre megvalósítani – klasszikus patthelyzet jön létre, a frusztráció csak tovább nő minden résztvevőben.

4. Viselkedésváltozás nélkül nincs fenntarthatóság

A legjobb szakmai koncepciók is hatástalanok maradnak, ha a kidolgozásnál nem veszik expliciten figyelembe az érintett vezetők (benne a menedzsment) és munkatársak azon értékrendjét és viselkedésmódját, amelyek eredményezték, hogy a szervezet úgy működik, ahogy eddig működött. Einsteinnek tulajdonítják a mondást, hogy „ha mindig ugyanazt teszed, akkor ne lepődj meg, hogy ugyanazt fogod kapni, mint mindig”. Csak ha a szervezeten belül konszenzus uralkodik az alapvető értékrendek és viselkedésmódok tekintetében, akkor van értelme annak, hogy ezen alapokon kidolgozzák az új szakmai koncepciót. Ezen újonnan megállapodott értékek és viselkedések aktív kommunikációja és begyakorlása kulcsfontosságú, mert az érintettek számára a napi ügymenetben ezek jelentik a döntő elemet az új, „javított” cselekvés felé.

5. A potenciálok a szervezet belső együttműködésében rejlenek

Az a kérdés, hogy „Hogyan tudjuk kisebb költséggel működtetni?”, gyakran rossz irányba visz el, mert tisztán az erőforrások (dolgozók száma bizonyos funkciókban, használt infrastruktúra stb.) alkalmazására fókuszál. Azok a területek, amelyeknél eddig az együttműködés területén hiányosságok voltak, a létszámcsökkentés után sem fognak jobban együtt dolgozni: ellenkezőleg, általában befelé fordulnak és egyre jobban beleszorulnak a saját silójukba a teljes folyamat optimalizálása helyett.

+1 Ne becsüljük le a fejünkben lévő képek erejét

Fenyegető gazdasági hanyatlás és a munkahely elvesztése – ezek a témák most számos dolgozó fejében folyamatosan jelen lehetnek. Viszont az ebből következő félelmek lekötik az energiákat és hatással vannak a napi tevékenységi körünkben a lehetőségek és veszélyek érzékelésére. Az emberek első sorban azon információkat és dolgokat észlelik, amelyek megerősítik véleményüket és igazolják cselekedeteiket, és ezzel egyidejűleg kikapcsolják a többi, ezeket nem igazoló tényeket. Az őszinte kommunikáció kiváltja a valóban fontos kérdések megvitatását és a hiteles, konzekvens vezetés biztonságot nyújt a nagy erőfeszítéssel együtt dolgozóknak a fejlesztés nehéz útján.

Az ICG Integrated Consulting Group Kft. 12 országban szerzett nemzetközi tapasztalata alapján a külső támogatás objektivitása segíthet az információk újraértékelésében, a bevonásra épülő cselekvési opciók kidolgozásában és kommunikációs folyamatok jobb kialakításában. A válságálló vállalathoz a következő lépések vezetnek:

– Világos víziót kialakítani a vállalat/telephely jövőjéről és az azt lehetővé tevő sikertényezőkről a fejlődést támogató új viselkedések meghatározásával. Valós képet szerezni a kiinduló helyzetről a teljes vállalati működést átfogva (termelő és támogató területek) a múlt sikereire épülő tabukat megkérdőjelezve,

– Tudatosan irányított kommunikációs folyamatot felállítani a közös „realitás képekkel” és a „kollektív észlelés” őszinte megvitatásával. Testreszabott kommunikációs struktúra létrehozása, működtetése szinkronizálva a változások mérföldköveivel,

– Minden dolgozót mobilizálni az értékáramok fejlesztésébe az értékteremtés elve mentén, a lehető legkevesebb átadási ponttal és világos, szabályozott együttműködési megállapodásokkal az egységek között (ún. belső SLA-k – service level agreement-ek létrehozásával). Ezek alapján agilis, gyorsan reagálni tudó együttműködési struktúrát, mint szervezetet létrehozni (VSO – value stream organization),

– Erősíteni a széleskörű tudásbővítést, hatékony tudásmegosztási struktúrákat létrehozni és rendszeresen megállni a változási folyamatban, közösen visszatekinteni, értékelni az előrehaladást és a tapasztalatokat észrevehetően beépíteni a következő lépésekbe.

Azaz: a nehéz idők igen alkalmasak arra, hogy javítsunk vállalatunk működésén, fejlesszük azt. Azonban a gyors, kirakatszerű sikerek kísértésének ellen kell állni, bármily kecsegtető is, mert könnyen alapjaiban rengethetjük meg a vállalatot.