ICG - HU

Digitális átalakulás, Ipar 4.0, mindent felforgató, teremtő rombolás – ma már nem csak egy sor divatos szó. Egyszerűen tény: a digitalizáció alapvetően megváltoztatta a vezetéssel szemben támasztott követelményeket. A tekintélyelvű főnökök, a hierarchikus gondolkodás, az ellenőrzés mint vezetési stílus – elérték korlátaikat, de a vezetők még nehezen találják a megfelelő új utakat. Ennek oka, hogy a szigorú hierarchián alapuló klasszikus vezetési kultúra nem képes reagálni az egyre gyorsabban változó piaci és fogyasztói igényekre. Az állandó változásokhoz való alkalmazkodáshoz új üzleti modellekre van szükség. A hierarchikusan felépített szervezetek hosszadalmas döntéshozatali folyamatai egyszerűen már nem tudnak megfelelni a mai követelményeknek.
A modern vállalatok ezért egyre inkább a projektalapú munkára támaszkodnak. Az új technológiák lehetővé teszik, hogy a munkavállalók időtől és helytől függetlenül dolgozzanak. A munkavállalók nagyobb önállóságot és rugalmasságot követelnek a munkájukban, és egyre inkább szeretnék megszervezni saját magukat. Ha sikeres vezető akar maradni, felül kell vizsgálnia vezetési módszereit, viselkedését és az új követelményekhez kell igazítania őket. De mi a 4 legfontosabb vezetői kompetencia?

1. Digitális kompetencia

Nem elsősorban informatikai és technikai kompetencia kérdése, hogy vezetőként sikeres legyél a digitális átalakulásban. De a vezetőnek ma már nyitottnak kell lennie az új technológiákra, a közösségi médiára és a modern üzleti modellekre. Már csak azért is, mert ma már egyre több munkavállalója „digitális bennszülött“. Ők az új generációkhoz tartoznak, akik a számítógépen és az interneten nőttek fel. Az Y és Z generáció számára a közösségi hálózatokon keresztül történő kommunikáció, valamint a digitális eszközök használata a munka során természetes. Egy olyan főnök, aki ezt nem támogatja, és nem hajlandó új technológiákat használni, elfogadhatatlan számukra.

2. Azonos szemmagasságú vezetés dominancia helyett

A “digitális bennszülöttek” számára a vállalatközi hálózataik révén megszerzett információk és a kollektív tudás nagy szerepet játszik. Hozzászoktak ahhoz, hogy meg is osztják tudásukat – decentralizáltan, akár virtuálisan a közösségi hálózatokban. A vezető szerepe tehát alapvetően megváltozik: korábban egyedül ő határozta meg, hogy mi a helyes és mi a helytelen. Ma már el kell fogadniuk, hogy mások – beleértve a beosztottaikat is – néha sokkal többet tudnak a részletekről, mint ők maguk. A 4.0 vezetés így azonos szemmagasságú kommunikációt jelent hierarchiák és dominancia nélkül, ahol a vezető

• szereti, ha mások vitatkoznak vele, nyitott a visszajelzésekre,
• újra és újra kritikusan megkérdőjelezi a saját nézeteit, mert hajlandó folyamatosan tanulni,
•  és aktívan kér ellenvéleményeket mielőtt döntene.

3. Agilis munkamódszerek, egyéni felelősségvállalás ösztönzése

A vállalatoknak olyan vezetőkre van szükségük, akik lépést tudnak tartani a változásokkal, akik

• gyorsan és rugalmasan reagálnak,
• hajlandóak a helyzet többszörös újragondolására,
• és készen állnak a folyamatos változásra.

Az agilis vezetők nem ragaszkodnak olyan ötletekhez, amelyekről kiderül, hogy a munkafolyamatban már nem optimálisak. A vállalaton belüli agilis és rugalmas munkamódszerek felé vezető úton valószínűleg az a legfontosabb feladat, hogy vigyék magukkal a csapatot. Ezt úgy tehetik meg, hogy felhatalmazzák a beosztottakat: ösztönzik, bátorítják a csapattagok felelősségvállalását. A 4.0 vezető nem parancsol és nem utasít, inkább úgy tekint magára, mint egy edző. A beosztottak a versenyzői, így inkább inspirál és motivál, hogy gondolkodjanak el a problémán, és dolgozzanak ki saját maguk jó megoldásokat. A 4.0 vezető olyan kereteket szab, amelyeken belül az alkalmazottaknak elegendő döntési szabadságuk van és egyénileg támogatja beosztottjait, bátorítja őket a személyes felelősségvállalásra.

 4. Önmarketing és hálózatépítés

A szakmai önmarketing és márkaépítés egyre fontosabbá válik a jövő vezetői számára, hiszen elősegíti a bizalom megteremtését. Ha összetéveszthetetlen márkává akar válni, legyen tudatában saját értékeinek, meggyőződésének és erősségeinek, és ezeket kommunikálja proaktívan. Azok a felettesek hitelesek, akik kiállnak az értékeik mellett, ők tudják alkalmazottaik, üzleti partnereik és ügyfeleik bizalmát elnyerni. Ha jól tudja önmagát irányítani, és odafigyel önmagára, akkor másokat is jól fog tudni irányítani.
A hálózatépítés nem csak azt jelenti, hogy sok emberrel kell kapcsolatba lépni az olyan közösségi hálózatokon keresztül, mint a Facebook, a LinkedIn vagy a Xing. Modern vezetőként aktívan kell hálózatot építenie online és offline is. A menedzserek által offline fenntartott kapcsolatok kulcsfontosságúak a siker szempontjából. Az íratlan szabályokat, a kapcsolatfelvétel és a fenntartás módját meg lehet tanulni. A hálózatok bővülése pedig automatikusan meghozza a várt sikerélményeket.

4.0 vezetőként példaképként kell viselkednie – méghozzá hitelesen. A cél az, hogy a beosztottak érzelmileg is egyértelműen azonosulni tudjanak a vezető elképzeléseivel és gondolataival. Ez pedig csak akkor érhető el, ha a fenti sikertényezőkben a 4.0 vezető maga is példát mutat nap mint nap.