ICG - HU

“Egy jó elméletnél nincs praktikusabb”. Az idegtudomány és a rendszerelmélet lényeges ismereteket nyújt arra vonatkozóan, hogy a változások kezelése során miért sikerülnek egyes dolgok, míg mások miért buknak el. A következőkben egyszerűsítve mutatjuk be a fontosabb megállapításokat, majd ezekből levezetünk hat cselekvési javaslatot.

Ma a vezetés egyre inkább az “átalakulások alakítását” jelenti: egyrészt a saját szervezet folyamatos változtatását a hosszútávú siker érdekében; másrészt az emberekre gyakorolt hatást az új viselkedési minták elsajátításában, hogy a jövő követelményeinek megfeleljenek. Gépiesen hangzik, de egyáltalán nem az. A szervezetek nem gépek, amelyeket egy gombnyomással lehet irányítani vagy beprogramozni, és az emberek sem mechanikusan betanítható és vezérelhető lények.
A kérdés tehát a következő: Vezetőként hogyan érhetünk el szervezeti változást és hogyan segíthetjük elő az emberek egyéni változását? A kérdés megválaszolásában segíthet minket egy jó elmélet és néhány fontos alapelv a vezetői mindennapokhoz. Ezek vezetőként támogatnak minket annak megértésében, hogyan működnek a szervezetek és az emberek, hogyan tanulnak, és hogyan tudnak alkalmazkodni a környezet változásaihoz.

Komplex társadalmi rendszerek

Azért vannak szervezetek, hogy a környezetük számára egy célt teljesítsenek – a rendszerelmélettel foglalkozó szakemberek ezt elsődleges feladatnak (primary task) nevezik. A jelenlegi menedzsmentmódszertanban ez azt jelenti, hogy a szervezetek egy célt követnek. Ez minden szervezet (vállalat, nonprofit szervezet, osztály, team stb.) számára egy olyan feladat elvégzését jelenti, amelyet a szervezet “ügyfelei” értéknek tekintenek, és ez biztosítja a túlélést. Ha ez a létezési ok megszűnik, vagy ha a szervezet nem tudja elég gyorsan az új környezeti feltételekhez igazítani a célját, akkor a szervezet elhal, vagy vegetálni kezd, amíg önmagában már nem életképes, és az irányítást átveszi valaki más. Éppen ezért olyan fontos, hogy a saját célunkat tisztán lássuk és tudatában legyünk a létezés valódi okának.
Idáig egyszerűnek tűnik, azonban a szervezeteknek, mint társadalmi rendszereknek van még egy sajátosságuk, amely megnehezíti a szükséges környezeti változásokhoz való alkalmazkodásukat. A társadalmi rendszerek stabilitásra és a múltbeli sikerminták megismétlésére törekszenek. Ezek a minták biztonságot adnak és hatékony fellépést tesznek lehetővé. Az egyének számára ezek nem mindig nyilvánvalóak, de mélyen beleégnek a tudatalattiba; nevezhetjük ezeket akár szervezeti DNS-nek is. Mivel a társadalmi rendszereket nem mindig egyértelműen kiszámítható ok-okozati összefüggések mozgatják, a szervezeteket – a gépekkel ellentétben – még a legkifinomultabb irányítási mechanizmusokkal sem lehet irányítani vagy programozni. Az új MbO-rendszerek (Management by Objectives – Eredményalapú menedzsment), a minőségirányítási rendszerek, a BSC-rendszerek (Balanced Scorecard – kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszerek), az agilis rendszerek, mint a LeSS, a SaFE vagy a Scrum gyakran olyan hatásokat ígérnek, amelyeket a gyakorlatban nem tudnak beváltani, mivel egy társadalmi rendszer mechanizmusait nem lehet programozni. Új irányítási rendszereket vezetnek be és alkalmaznak, de a viselkedés mégsem változik.
A kulcsot a szervezetek mintaállandóságból való kimozdításához a környezet, a piac és a verseny által kiváltott zavaró tényezők jelentik. Ezek a kívülről érkező ingerek mozgatják meg leginkább a múltból származó, bevált sikermintákat, és ezek jelentik a túlélés biztosításához a hajtóerőt. Ha a környezeti változások érzékelésének csatornái “blokkolva vannak”, ha a környezeti jeleket szándékosan nem érzékelik, vagy a detektáláshoz hiányoznak a megfelelő “radarrendszerek”, a szervezet azt kockáztatja, hogy a viselkedési mintákban nem történnek meg folyamatosan a szükséges változtatások. Jól ismertek azok a példák, amikor a szervezetek túl sokáig „lubickoltak” a múlt sikerében, majd hirtelen elvesztették létjogosultságukat.

A viselkedést az agy biokémiai reakciói irányítják

Bármennyire is szeretné sok vezető, a munkavállalók új viselkedésmintáját nem lehet utasítással, frappáns nyilatkozattal, PowerPoint bemutatóval vagy új ösztönzőrendszerrel létrehozni.
Az, hogy mi emberek hogyan reagálunk a tőlünk elvárt viselkedési követelményekre, sokféle lehet, egyénileg nyilvánul meg, és aligha kiszámítható. Az emberi reakciókat befolyásoló fontos tényezők a következők: a múltbeli változásokkal kapcsolatos tapasztalatok (pozitív, kritikus), az aktuális mentális állapot (boldogság, depresszió, düh, …), a változás személyes előnyeinek vagy hátrányainak értékelése, a változásokra adott reakció nagyon személyes mintája, vagy a változás üzenetének feladójáról alkotott feltételezés (bizalom, bizalmatlanság, “barát vagy ellenség”).
Mindezek a változásokra adott reakciók a korábbi élettapasztalatok és az alapvető fiziológiai folyamatok miatt előre be vannak programozva az agyunkban, ezért a vezető, mint a viselkedésváltozás “tervezője” a programokba nem tud közvetlenül beavatkozni. Az agykutatásból azonban levezethető néhány alapvető minta, amelyek segíthetnek a vezetőknek a viselkedés befolyásolásában.
Az emberek a szociális stresszre (például a mások által meghatározott viselkedési elvárás is ilyen) a limbikus rendszeren keresztül reagálnak, amely az emberi agy második legősibb része, és az érzelmeinkért felelős. A személyes előprogramozástól (tapasztalat, hajlam) függően a szociális stresszt a limbikus rendszer többnyire fenyegetésként érzékeli, anélkül, hogy az agyban a mögöttes tények ésszerű vizsgálata megtörténne. Az olyan érzelmi reakciók, mint a “harc” vagy a “menekülés” a másodperc egyötöde alatt jönnek létre. A vezetők számára hasznos SCARF-modell szerint öt olyan dimenzió van (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness – státusz, bizonyosság, autonómia, kötődés/kapcsolódás, méltányosság), amely – ha a változás által érintett személy fenyegetésként érzékeli –, erős szociális stresszreakciókat eredményez: a társadalmi státusz veszélyeztetése, a jövővel kapcsolatos bizonytalanság, az önrendelkezés korlátozásától való félelem, a társas kapcsolatok elvesztésének veszélye és az igazságtalan bánásmódtól való félelem.
Az emberi psziché megértésének másik forrását az idegtudomány nyújtja, amely a kortizol, az oxitocin, a dopamin, a szerotonin és az endorfin hormonok vizsgálatából ered.
A szociális stressz például kortizolt termel, ami megakadályozza az új viselkedésminták elsajátítását. Ezzel szemben a sikerek és az érzés, hogy elértünk valamit, dopamint termel az agyban. Amikor úgy érezzük, hogy egy barátságos csoport részei vagyunk, szociális kapcsolódást és biztonságban érezzük magunkat, oxitocintermelés indul be. A dopamin és az oxitocin olyan hormonok, amelyek boldogságérzetet keltenek, és összekötik az idegszálakat, ami lehetővé teszi az új viselkedések elsajátítását és rögzülését. Mindenki ismer olyan helyzetet a saját életéből, amikor a sikerélmény és a pozitív csapatélmények új magatartásformákat tettek lehetővé.

Hatások a vezetői magatartásra a változás során

Mit kezdjünk vezetőként ezekkel az “elméleti” alapokkal? A legjobb, ha ezeket a felismeréseket felhasználjuk vezetői tevékenységünk alakításában: a környezet érzékelésében, a keretek és rendszerek kialakításában, a munkatársakkal való kommunikációban vagy a döntéshozatali folyamatokban. Továbbá maradjunk szerények a hatás értékelésénél. Legyünk tudatában, hogy nem lehetünk biztosak abban, hogy amit teszünk – bármilyen jó szándékkal tesszük is –, milyen reakciót vált ki környezetünkben, és egyes munkatársak hogyan reagálnak majd tetteinkre. Mindazonáltal szeretnék három-három alapvető cselekvési módot ajánlani a szervezeti és egyéni változásokkal kapcsolatos vezetői tevékenységhez:

Vezetői lépések a szervezeti változás érdekében

(1) Rendezze az ügyfelektől, stakeholderektől vagy kívülről, a környezetből érkező zavaró impulzusokat. Az összetett társadalmi rendszerekben a változáshoz szükséges energia mindig “kívülről” érkezik. A külső ingereknek mindig érzelmi reakciót kell kiváltaniuk azokban, akiknek hatalmuk van és dönthetnek az irányról. Ennek a legjobb módja a személyes érintettség elérése.
(2) Igyekezzen megszüntetni a rendszer gátjait: a változásmenedzsment gyakran a természetgyógyász tevékenységéhez hasonlítható, ahol fontos az akadályok eltávolítása, különösen ott, ahol a diszfunkcionális minták akadályozzák a jövőbeni sikereket. Ezek lehetnek struktúrák, szabályok, személyi hatalmi konstellációk vagy domináns rendszerek. Válassza szét a múltbeli értékeket és mintákat, amelyeket érdemes megóvni, illetve az értelmetlen „maradvány mintázatokat”, melyeket el kell távolítani.
(3) Adjon orientációt értelmet adó irány felvázolásával, ami lehet egy közös cél (Mit akarunk elérni szervezetként vagy teamként?), vagy jövőkép (Milyenek akarunk lenni néhány év múlva?), amelyben az emberek vágyait leképezi. Ne legyen mesterségesen előállított vagy erőltetettet, hanem olyasmi legyen, ahol a vonzó jövő csírája vagy alapenergiája már megvan. Ugyanis az emberek érezni szeretnék, hogy mi az amiért érdemes lelkesedni és ők is részesei akarnak lenni a „nagy elképzelésnek”.

Vezetői lépések az egyéni változás érdekében

Amikor az emberekkel változást jelentő helyzetekben találkozunk, fontos, hogy egyénként érzékeljük őket. Vezetőként kerülni kell az alkalmazottak számára értelmetlen szociális stresszhelyzeteket anélkül, hogy a kommunikáció egyértelműsége sérüljön. Fontos, hogy a fejlődést pozitív megerősítéssel segítsük elő, soha ne a félelem vezérelje. Ehhez vonatkozóan néhány hasznos tanács:
(4) Hozzunk létre olyan helyzeteket, amelyekben az emberek agyában dopamin szabadulhat fel. Ezek olyan feladatok, ahol az eredmények belátható időn belül megvalósíthatók, valamint sikert és haladást lehet érezni a megismételt cselekvés révén. Ez a haladás különösen igényli, hogy vezetőként pozitív elismerést adjon a további tanulás ösztönzésére.
(5) Teremtsen pszichológiai biztonságot, hogy a munkatársak agyában oxitocin termelődhessen. Ezek olyan helyzetek, amelyekben az emberek félelem nélkül vehetnek részt és a közösségi érzés minden résztvevő számára elősegíti az új viselkedési minták elsajátítását.
(6) Szociális stresszhelyzetekben a munkatársakkal a kommunikáció során legyen empatikus és lehetőleg kerülje az öt SCARF-aspektus (státusz, bizonyosság, autonómia, kötődés/kapcsolódás, méltányosság) okozta veszélyérzetet. Ezáltal elkerülhetőek a nehezen kezelhető hárító reakciók (harc vagy menekülés), és így a tanulást gátló tényezők elháríthatóak.

Végül pedig változásmenedzserként újra és újra térjen vissza a hat területhez és mindig reflektáljon saját magatartásának hatására, mert változást csak olyan személy tud vezetni, aki maga is kész a fejlődésre.

Szerző: Manfred Höfler, tanácsadó, ICG Austria