ICG - HU

Életem két hosszabb periódusában dolgoztam operatív vezetőként, első számú vezetőként. Így jól ismerem a területért felelős vezető és a vállalatvezető érzéseit, mérlegeléseit, amikor tanácsadó megbízásáról kell dönteni. Az elmúlt hetekben ismét szembesültem a vezetők dilemmáival – például miért is kellene tanácsadót megbízni, és hogyan maximalizálhatjuk a tanácsadás megtérülését?

A kapacitás és a képesség ugyanazon szükség két dimenziója. Ábráinkon mind a kapacitás, mind pedig a képesség két pólusa az Elegendő, illetve a Hiányzik. A valóságban az igazság mindig a két pólus között van.  Ezen két dimenzió által alkotott egyszerű, 2×2-es szegmentálás segíthet dönteni.
A szegmentálás első fele a Mikor?, a második fele a Hogyan? kérdésre ad választ.

Hogyan maximalizáljuk a tanácsadás megtérülését?

A szegmens: A ritkán előforduló, ám nagyhatású problémák gyors, szakszerű elhárítására köthetünk szolgáltatási szerződést megfelelő SLA-val (Service Level Agreementtel). Tipikus esetek az IT és a karbantartás külső eszkalációval lefedett területei. Ugyancsak ebbe a szegmensbe tartozik a nagy tudású külső szakértő felkérése a vállalat – vagy bizonyos folyamatok – átvilágítására, auditálására.

B szegmens: Ezek tipikusan a nagy horderejű és komplexebb projektek, ahol a tanácsadók több területen is kipótolnak képességeket és kapacitást. Bölcs vállalatvezető olyan mértékben szabadítja fel a belső szakértői erőforrást, hogy a kolléga el is sajátíthassa a projekt során a hiányzó képességet. Ezzel a vezető „több legyet üthet egy csapásra”:

1. megvalósul a projekt a célok szerint,
2. a hiányzó képességet megszerzi a kiválasztott kolléga,
3. a képesség és az elköteleződés (az én bébim is) révén az eredmények fenntarthatók lesznek,
4. a kiválasztott kollégák megcsillanthatják képességeiket,
5. a kiválasztott kollégák gyakran fél éven belül magasabb pozíciót is el tudnak látni.

A tréningek, műhelymunkák, az action learning és coaching esetén a képesség megszerzése, kialakítása – mint elsődleges fókusz – mellett maga a tanulási folyamat generál egyre eredményesebb tevékenységet, viselkedést már a folyamat során. Ily módon fenti öt eredmény ugyancsak megvalósulhat, csak a sorrend tér el. Az interim menedzsment is tud a fentiekhez hasonlóan működni, ahol az operatív teendők elsődleges prioritása mellett a felsorolt 5 járulékos előny is megvalósulhat. Ez esetben az interim menedzser funkciót a külső tanácsadó egy belső, magas potenciálú kollégával „tandemben” látja el.

C szegmens: Ezt a lehetőséget gyakran „benézik” a vezetők, pedig a túlterhelt belső szakértő miatt halasztódó, ellehetetlenülő fejlesztések esetén is segíthet a külső szakértő. Ez akkor célszerű, ha a külső szakértővel elérhető megvalósulás, megtérülés gyorsabb, jobb, mint a belső erőforrásból – pl. delegációval – elérhető megvalósítás. A külső szakértő további járulékos előnye a friss szakértői szem, amely segítheti a belső szakértőt a munkájában, ill. fejlődésében.

D szegmens: Ha valóban elegendő kapacitással áll rendelkezésre a szükséges képesség, akkor a tanácsadó „legfeljebb bónusz” lehet a belső szakértő számára, segítve a friss szemmel látást, az inspiráló kitörés kereséseket. Ha csak hitünk szerint van elegendő képesség és kapacitás, akkor a külső szakértő könnyen elvérezhet és mind az ügyfél, mind a tanácsadó veszít. Ez erősen kerülendő.

Az előző bejegyzésben azzal foglalkoztunk, hogy mikor alkalmazzunk tanácsadót?