ICG - HU

Kockázatok és mellékhatások

Hatalmas gazdasági, strukturális átrendeződés közepén vagyunk, amikor egy termelő vállalatnak csakúgy, mint egy szolgáltató számára a kiszámítható növekedés és stabilitás többé már nem magától értetődő. A környezet minden elemében változóban van. Új feladatokkal egészül ki az üzleti élet, miközben sok magyar vállalat küzd visszatérő problémákkal. A kivárás és a rövid távú alkalmazkodás többé nem kifizetődő. Spórolni létszükséglet, de nem mindegy min tesszük. Sok vezető számára nehézség a munkatársak motivációjának fenntartása, kihívást jelent az egyre szélesebb körben terjedő túlterheltség és kiégés, nem beszélve a szakképzett munkaerő hiányából fakadó költségekkel. A büntetésként adott, megélt fegyelmi az esetek túlnyomó többségében nem visz előre: a hibás viselkedést lehetővé tevő vagy éppen ösztönző folyamatok korrekciója elmarad és a hibázásnak, valamint a hiba okának feltárása helyett a munkavállalói lojalitást ássa alá. A beosztott azt élheti meg, hogy erőfeszítéseinek elismerése nincs arányban a nem kívánt viselkedések retorziójával. Az egyéni hozzáállás és magatartás differenciálására képtelen – egyéni és csapatszintű KPI-okra épülő – teljesítményértékelés gúzsba köti a vezető kezét. A kiszámítható és hivatkozási alapként működő jutalmazási és figyelmeztetési rendszer (Reward & Warning System; R&W) segítségével viszont éppen egy olyan, hatékony mégis humánus eszközt kaphatnak a szervezet különböző szintű vezetői, amelynek fő célja az egyéni és szervezeti tanulás és fejlődés.

Egy mindenki számára világos, egyértelmű és átlátható R&W rendszerrel a kollégák közti kivételezés megszűnik, miközben növekszik a dolgozói elköteleződés. Amint azt látja a munkavállaló, hogy az erőfeszítéseit legalább annyira elismerjük, mint ahogyan a hibáit igyekszünk vele közösen kiküszöbölni, azonnal partnert fog látni bennünk. A fluktuáció visszaszorítása és a munkahelyi légkör javítása a vezetőség humánus hozzáállásának bizonyítékai, ami egy átgondolt employer branding stratégiába is jól illeszkedik.
Ez mind szép és jó, de ki tudna biztos kézzel vezetni bennünket ebben a megújulásban? Minden érintett érzi, hogy változásra van szükség, de a kezdő lépést mindig a menedzsment teszi meg. A felsővezetői szint elköteleződése szolgáltatja azt a felhajtó erőt, amiből a közös munka elindul. Mielőtt azonban belevágnánk egy ilyen fontos és mélyreható rendszer kialakításába, érdemes néhány egyszerű alapelvet lefektetni.

Kötelező elemek

„Mi ez a dolog önmagában? Milyen a természete?” – teszi fel a kérdést minden vizsgálata előtt Marcus Aurelius. Honnan ered a vezetők eszköztelensége és a munkavállalók ellenállása? Tegyük fel a kérdést: Mindenki számára világos a szervezetben, hogy adott magatartás milyen pozitív/negatív következményekkel jár? Vajon minden vezető ugyanarra gondol, és ugyanúgy súlyoz a csapatunkban?

A központilag meghatározott elvárások és ajánlások világos, tiszta és folyamatos jelzése megkönnyíti, hogy egy nyelvet beszéljen beosztott és vezető. Rövid, tömör és közösen értelmezett iránymutatásokkal jelentősen csökken a félreértések hivatkozási alapja, míg a kétirányú kommunikáció révén rövidül a vállalat reakcióideje. Egy egységes, bárki számára jól értelmezhető pontrendszer közelíti, rendezi az egyének sokszor nagyon eltérő értékítéletét, ezzel növelve a transzparenciát a szervezetben. A pozitív megerősítéseknek jelentősen nagyobb hangsúlyt kell kapniuk, mint a negatív visszacsatolásnak. Ennek ékes példája lehet az elévülési idő, amely a kerülendő magatartásminták esetében lényegesen rövidebb kell legyen, mint a pozitív visszacsatolások esetében, valamint a csoport előtti és a négyszemközti visszajelzés helyes alkalmazása. Fontos alapelv továbbá, hogy humánus és igazságos rendszert működtessünk, ahol a vezetőnek van mérséklési lehetősége és figyelembe veheti az egyén készségeit, hozzáállását, egész munkában tanúsított attitűdjét. Ezen koncepció beágyazásával kiküszöbölhető a vezetői réteg részrehajlása, és az abból eredő konfliktusok romboló hatásai.

A folyamat

A három részre osztott folyamat első, körülbelül egy hónapig tartó Kialakítás fázisa során tisztázzuk a menedzsmenttel az elérni kívánt célokat, alapelveket, valamint a feltétel-, és keretrendszert. Mindez magában foglal két menedzsment team workshopot, az ügyfél R&W érettségének felmérését, ami után elkészül az első ügyfél specifikus R&W koncepció. A második, vagy Bevezetés szakasz során középvezetői réteg és a kulcsemberek bevonásával az első verzió véleményezése és train the trainer módszerrel a bevezetésre való felkészítés történik. Fontos látni, hogy mindez az érintettek bevonására, elköteleződésére és proaktivitására támaszkodó folyamat, amely egymásra épülő lépésekből áll össze. A bevezetést követő– kb. 2 hónapos – időszak a Finomhangolás. Ebben a szakaszban már összegezhetjük az első benyomásokat és a gyakorlati alkalmazás hatásfokát. A rendszer kialakítását és bevezetését az ICG olyan, nemzetközileg elismert tanácsadói biztosítják, mint Dr. Fekete István, aki 11 éves termelő vállalati felsővezetői tapasztalattal már maga is bevezette több vállalatnál ezt a rendszert, látva annak pozitív hatásait.