ICG - HU

Egyre több vállalat szembesül azzal, hogy a termelés már hatékonyan működik, de minden más területen sok a nem értékteremtőnek tűnő tevékenység. Az elvégzendő napi feladatok mellett kinek lenne ideje a fejlesztésre? Ráadásul az amúgy is kilátástalannak tűnő helyzetben megjelenik az anyavállalat elvárása: a következő évben tovább nő a követelmény! Nő a hatékonytalanság, gyakran elfogadottá válik az értelmetlenség is, és ezek jogosan teszik feszültté mind a dolgozókat, mind a vezetőket, több a hiba, egyre gyakoribb a betegállomány, egyre kisebb eredmény, csökken a tulajdonos bizalma.

Öt tipikus helyzet, amely Önnek is ismerős lehet

1. A kulcsemberek túlterheltek, leterheltségük kiegyensúlyozatlan és gyakorta már az egészségesség határát súrolja. A szükséges szaktudás többnyire néhány olyan munkatársnál koncentrálódik, akik kompetenciáitól a vállalat nagyon függ. A vezetőben már az is rossz érzést kelt, ha ezek a kulcsszemélyek egy napot nincsenek a vállalatnál.

2. A vezetők nehezen elérhetők, hiszen annyi operatív feladat hárul rájuk, hogy vezetni már nem is jut idejük. A dolgozók iránymutatásra várnak. A személyes találkozás a vezetővel nem népünnepély, lévén a főnök siet, türelmetlen, talán már egyenesen felületes. És addig persze a dolgok sem mennek tovább…

3. A tisztázatlan felelősségek és párhuzamosságok létezése mindennapossá válik. Mindenki örül, hogy az állása megmaradt és már régen nem mer rákérdezni senki, hogy ezeket a feladatokat így-e a leghatékonyabb elvégezni. A társterületekkel való kapcsolódások / felelősségek tisztázására pedig már senki sem vállalkozik.

4. Szinte lehetetlen megszakítás nélkül elvégezni egy feladatot. Csörög a telefon, “a VEVŐ” és a kollégák ott várnak az asztalnál egy gyors válaszra, miközben a főnök is kért egy újabb kimutatást. A dolgozók maguk próbálnak priorizálni, ám gyakran az élvez elsőbbséget, aki a leghangosabb a szervezetben. Egyre több feladatba kezdenek bele, a két hónapos projekt is egy éve tart már, és nincs idő a haladásra.

5. Elharapóznak a felesleges megbeszélések, a fontosabb szereplők késve érkeznek, és a csapat kezdhet újra mindent elölről. Nem egyértelmű a megbeszélés napirendje és outputja, így a végén persze egyszerűbb pozitívan megvonni az eredményt, és valami elégedettséget mégis lehet érezni. A döntésekről a legtöbbször nincs jegyzőkönyv, hiszen arra már nincs idő, hogy a megállapodásokat rögzítsük. Jellemzően egy középvezető munkaidejének 35–55%-a megy el megbeszélésekre.

Eredményeink az ICG Smart Administration (ha tetszik: lean administration, lean office, indirekt lean) alkalmazásakor:

• Világos és elfogadott lesz a szolgáltatói szerep minden támogató területen és transzparens, gyors és rugalmas folyamatokat működtetnek a szervezeteken átnyúlóan is.
• A kapkodás és rohanás helyett a gondolkodás lesz az egyik erősségük. Csökken a fluktuáció és betegállományban töltött idő, a munkatársak szívesebben járnak be dolgozni.
• Felvállalják felelősséget a teljesítményért és a fejlesztésért is, mert a sikereken feltöltődve maguk veszik kezükbe a további változtatásokat, fejlesztéseket.
• Időt teremtenek a fejlődéshez, az állandó tűzoltás helyett és azt szisztematikus problémamegoldásra, a visszatérő problémák végleges megszüntetésére képesek fordítani. Örömüket lelik az innovációban, a tanulásban, változásban és könnyen elengedik a „régit”.
• Egyszeri jelentősebb hatékonyságnövekedést (>20%) realizálnak és megszerzik azt a képességet, hogy folyamatosan évente további 5-10% javulást tudjanak elérni a szervezetükben.